【埼玉から世界へ】いち早く太陽光発電システムを導入した岩崎食品工業がチャレンジを続ける理由とは？

要約：遮熱効果、電気代削減…そして、価格競争できる欧米への進出。

太陽光発電の導入理由とその効果：工場の温度管理問題を解消するため、太陽光発電を導入。冷房では対応できない暑さに苦しんでいたが、太陽光パネルでの遮熱効果により、室温が大幅に低下し、冷房効率向上の結果が得られた。また、電気代がまだ高騰していない時期に導入された太陽光発電は、現在の電気代の急激な上昇を防ぐ有効策となり、導入しなかった場合に比べて年間400〜500万円のコスト削減が見込まれる。

製造コスト増加と価格転嫁の難しさ：小麦をはじめとする原材料コストが、ウクライナ侵攻やアフターコロナによる輸送料の増加で大幅に上昇し、特に2021～2023年にかけては年間約6000万円のコスト増加が発生。製造業として価格転嫁のタイミングが限られているため、全てを価格に反映できず、経営の圧迫要因となっている。

欧米市場に注力し、高品質な商品で競争優位を狙う：欧米では「日本の本物を食べたい」という意識が強く、現地の物価が高いため、日本からの高品質な冷凍うどんが約2倍の価格でも受け入れられている。パリやドイツなどで高品質な商品を選ぶ富裕層が徐々に増えており、味の違いを武器に市場を拡大している。欧米では本物の日本食文化が浸透し始めており、日本の本物を広める好機と捉え、今後も積極的に展開を進める方針。

※本編はこちらの動画をテキスト化した内容です。

埼玉から世界へ

うどんの生産量全国2位を誇る埼玉県。

そんなこの地で、麺類の製造販売を行う株式会社岩崎食品工業は、2020年10月に初の自家消費型太陽光発電システムを導入。さらに翌年には別工場にて480枚におよぶ太陽光パネルを設置し、電気代やCO2排出量の削減に成功しています。

当社とは大宮アルディージャのパートナー企業としても交流の深い神田 広人氏（代表取締役社長）には、過去にもインタビューを実施させていただき、事業への想いや経営哲学について話を聞いてきました。

今回は改めて動画によるインタビューを実施。太陽光発電にまつわる話はもちろん、食品業界における直近の課題や経営戦略、海外展開も視野に入れた今後の展望について聞きました。

自家消費型太陽光発電を導入した理由

―――電気代高騰が深刻になる前に太陽光発電を導入したきっかけは何でしょうか？

職場環境と太陽光発電による自家消費ができる、この2点がきっかけです。

まず、働く環境が良くないと、働く人たちも「気持ちよく働けないよね」という話です。

最初に太陽光発電を導入した時、古い工場だったので、とても暑かった。例えば、冷房の温度設定を22℃くらいにしていたのですが、温度がなかなか下がりませんでした。

もともと熱風がある状況だったので、本当に大変な環境でした。そこで、屋根の上にスプリンクラーで水をまいて、気化熱を利用して温度を下げる対策を取りました。

さらに、建物自体には空調もなかった。（室温が）40℃を超えていたのではないかと思います。「これはちょっとヤバいよね」と感じ、太陽光パネルを敷いて、遮熱効果を期待しました。

加えて、太陽光エネルギーを使って自家消費できるなら、これ以上ないくらい良い環境だと思いました。その結果、室温がかなり下がりました。

並行して、天井の張り替えと断熱材の導入も行ったので、二重の効果があり、体感温度はかなり違いますね。夏場の室温はざっくり10℃ほど下がり、空調がしっかり効くようになりました。

以前は首にタオルを巻いたり、替えの下着を持ってくる必要がありましたが、それが不要になったと、従業員が面談時に話してくれました。

製造コスト増加と太陽光発電

―――燃料費や小麦など製造コストが増加して、太陽光発電の効果はいかがですか？

乾麺を製造している工場で、かなり大規模に太陽光パネルを設置させていただきました。

導入当時の2020年は、まだ電気代がそれほど上がっていなかったのですが、もし今導入していなかったら、年間で400～500万円くらいの電気代になっていたと思います。

大変な金額ですよね。

計画的に太陽光パネルを大量に設置した工場へ生産ラインをシフトしていき、従業員数を増やして稼働を上げていくという状況を作ろうとしていたので、その分電気の消費も多くなる。

太陽光発電の導入は非常に良い選択でした。

━━━そのタイミングでLEDへの設備投資も判断されたのですか？

はい、県から500万円ほど補助金が支給されたんです。太陽光発電とLEDの両方を導入したため、問題なく無条件で補助金が降りました。

ただ「補助金が出なかったら、やらない」という判断は私にはありません。

人それぞれ考え方があるとは思いますが、必要なことは補助金があろうとなかろうとやるべきだと考えています。

やることが次のステップにつながるので、もし補助金があるならそれを利用させてもらう。補助金が利用できないなら、それはそれで、自分で進めるだけです。もし「補助金があるからやる」考え方だったら、補助金が降りない限り何も進まなくなりますよね。

これまでにも補助金をいただいてきましたが、それだけでは前に進まないこともあります。基本的には、補助金があるかどうかに関わらず、すべての施策を前提に進めます。たまたま補助金がついてきただけのことです。

実際、過去に2回ほど補助金の対象外になったこともありましたが、それでも同じように施策を続けて実行しました。

製造コスト増加の背景

――― 小麦などの製造コスト増に関して、さらに詳しく教えてください。

ロシアによるウクライナへの侵攻によって、ウクライナという世界有数の小麦輸出国の輸出ルートが断たれた影響は非常に大きかったです。

さらに、アフターコロナの影響もあり、船の輸送料が上昇しました。船やタンカーが滞留し、人手不足も重なって、輸送がスムーズにいかなくなったのです。また、油の価格も当然のように上昇しました。

これらが重なった結果、小麦の価格が上がり、2021年から2023年の間に年間で約6000万円もコストが増加しました。

6000万円も増加したということは、売上単価を改善できなければ、その分だけで6000万円の赤字が発生することになります。これは非常に大きな金額です。

それだけ、我々麺屋は小麦の使用比率や原材料比率が高い業態なんです。

現在の製造コストの状況

――― 製造コスト増の影響は、実状としては落ち着いてきていますか？

弊社も結構転嫁しているほうだとは思いますが、原材料の値上がり分を全て価格に反映できているかというと、恐らくできていないですね。

小麦だけではなく、さまざまな添加物やアルコール、卵白なども影響を受けています。もちろん、物によっては価格が下がったものもありますが、大幅に下がったわけではないため、最終的には価格転嫁をしなくてはなりません。

麺屋として辛いのは、価格改定のタイミングが年に2回程度と決まっていることです。

例えば、春夏商品として冷やし中華は夏にしか売れませんし、冬は鍋焼きうどんを食べる季節です。つまり、春夏と冬で商品が入れ替わるわけです。

その入れ替えのタイミングで価格改定を織り込むのが一般的です。

しかし、原材料はその間にも値上がりしているのに、価格はすぐには変更できず、その時期は非常に大変な状況になります。

“事業多角化”への想い

――― さまざまなリスクがあるなかでの事業多角化の背景や想いを教えてください。

これは今に始まったことではありませんが、私たちは流通業者のお世話になり、商品を供給してもらっています。

流通センターに納めると各店舗へ配送してくれるので、非常に効率の良い販売方法です。

しかし、それを自分たちで行うことはできません。

そういった流通センターの存在は非常にありがたいのですが、一方で流通業者同士が激しい価格競争を繰り広げています。

昔は栄えていた企業でも、価格競争の中で業績が傾き始めることもありますよね。その結果、価格がどんどん下がっていき、私たちもその競争に巻き込まれざるを得ません。

私たちはさらに厳しい立場に置かれており、商品を製造しながら価格競争に巻き込まれることで、自分たちが犠牲になることもあります。

これは避けられない現実ですが、それで会社が潰れてしまっては意味がありません。

そのため、価格競争に巻き込まれないチャネルを作り、自社ブランドで戦えるような商品を開発していく必要があります。相手に振り回されるわけではありませんが、依存しないで戦えるような商品作りが求められます。

例えば、うちでは現在、お土産品や業務用商品、さらには海外展開といった異なるチャネルを開拓しています。

事業の柱を1本ではなく、2本、3本と少しずつ増やし、太くしていく努力を続けています。

自社ブランドについて

――― 食品メーカーが自社ブランドを作って展開していくことは、やはり難しいのでしょうか？

難しいことだとは思いますし、時間もかかるでしょう。でも、諦めずにやり続けるしかないと思います。工夫も必要だと感じますね。

例えば、うちの商品に関しても、直販専用の別の会社を持っていて、その会社で売っている商品は一般流通には卸さない、という区分けをしています。

これはBtoCで直接販売しているので、BtoB向けの商品はここでは扱わない、といった具合に分けています。同じ岩崎食品で作った麺でも、そうやって販売チャネルを区分けする施策を実施しています。

こうした工夫をしているものの、やはり難しい部分もあります。

なぜなら、サービスエリアでお土産を買うお客様と、スーパーマーケットで「今日のおかずは何にしようかしら」と考えているお客様の購買嗜好は全く異なるのです。

お土産品の場合、「あの人にこれを買っていこう」「これじゃ笑われちゃうかも」と、見栄えや質感が重視され、財布の紐が少し緩むことがあります。

一方で、日常の買い物では「余計なものは要らない」「中身さえ良ければ十分」と考え、財布の紐は非常に固くなります。全く同じ人でも、シチュエーションによって購買の嗜好が大きく変わるのです。

それをしっかりと作り手側も理解して、対応しなければならないと感じています。これがブランディングにも繋がってくる話だと思います。

面白いのは、弊社の社員たちの行動です。

社員価格で社販を行っているので、箱入りのお土産品も多少安く買えますが、それでも高いと感じることがあります。社員はお土産品の中身と、安い商品の違いをよく分かっているので、「この安い商品で十分おいしいよね」と思って、普通は箱入りの商品なんて買いません。

しかし、子どもにお土産を持たせる時には絶対に高い方を選びます。「スーパーの商品を持って行っちゃダメだよ」と、お母さんが言うんです。

シチュエーションによって、同じ人でも全く異なる購買行動を取るわけです。

――― おもしろいです。埼玉県は、県産品のお土産が少ないという悩みの声もありますよね？

肉汁うどんが徐々にお土産品として存在感を増してきたように感じます。

埼玉名物として育てていこう、肉汁うどんをもっと広めようという思いが強くあります。キッチンカーを作ったのも、その取り組みの一環で、ラッキーな出来事もあったと思います。

ブランドを育成するには、ただ自分一人の商品にするのではなく、埼玉県の名物として皆で盛り上げていくことが大事です。メディアに取り上げられたり、YouTubeで発信したりすることも、その一助になるかもしれません。良い方向には進んでいるものの、これからも継続して取り組んでいかなければならないと感じています。

具体的な例だと、香川県では「全国年明けうどん大会」がありす。

年明けうどんは、お正月の時期に、白いうどんに赤いものを乗せて、紅白のうどんでお祝いをする文化です。

関東には年明けうどんの文化はありませんが、逆に讃岐には年越しそばの文化がありません。讃岐の人々は年越しそばに寂しい思いをするということで、年明けうどんを作り上げたんです。

讃岐の方々に敬意を表したうえで、その大会に埼玉県が呼ばれていないことに疑問を感じました。「全国大会」なのに、全国2位の埼玉県が呼ばれていないなんて、おかしいですよね。

それで「よし、私が行く！」と決意し、肉汁うどんを持ってその大会に参加することを決めました。そのための表敬訪問で埼玉県知事のところに行ったんです。

記念撮影をしましょうという話になり、サンプルを1つだけ持参したのですが、知事が「ちょっと待ってね」と言って、奥の部屋から3～4つ持ってきてくれました。嬉しかったですね。

海外進出について

――― 国内ではなく、海外を視野に入れて精力的に動いている背景や理由は何でしょうか？

価格競争力で優位性を保ちつつ、日本食を求める購買層がいるためです。

海外といっても地域ごとにさまざまな市場があります。日本のメーカーは、香港や台湾、タイ、ベトナムといった東南アジアに進出することが多いです。しかし、私はこれまでその方面にはあまり進出していません。

欧州や北米は物価が高く、私たちの商品を安く売らなくても、購買層がしっかり存在します。だからこそ、そちらを攻める方が良いのではないかと考えているんです。

東南アジアでは現地に工場を持ち、安く麺を作ることができる企業が多くあります。同じ麺でも「どうしてこんなに高いの？」と価格差に言及されることがあります。輸出コストがかかるので、わざわざ日本の商品を食べたいと思うかどうかの問題なんです。

一方、欧米では「日本の本物が食べられる」という発想が根強くあります。だからこそ、本物であれば多少高価でも納得してもらえることが多いのです。

さらに、物価が高い欧米では、うどん1杯が14～15ユーロ、天ぷらうどんになると30ユーロすることもあります。これは日本の3〜4倍の価格ですが、それでも普通に消費されています。

そうした市場であれば、私たちの商品も同様に高い値段でも受け入れてもらえると考えています。

フィレンツェにいる友人が日本食レストランで乾麺を使っていましたが、私たちは冷凍うどんを作り、その違いを試してもらったところ「全く違う、味が違う」と評価してもらえました。これを実現するために商社を紹介し、輸出コストや価格を逆算してもらい、今では4年以上使い続けてもらっています。

こうした商品を他の企業でも使ってもらうには、味の違いを理解してもらい、しっかりと紹介しなければなりません。そのために私は頻繁に海外に出向いていますが、だんだんと「分かる人は分かる」という感じで、最近はパリやドイツからも注文が入るようになりました。

現地のお店では、さまざまな商品が扱われており、私たちの冷凍うどんも既存の冷凍うどんの約2倍の価格です。それでも味の違いが分かる顧客がいるため、高品質な商品を選ぶ層が育ってきているのです。

ヨーロッパはその意味で間違いない市場です。

パリは特に、高級品が多く受け入れられる土壌がありますし、北米やヨーロッパの覇権国といわれる国々にも相当なお金持ちが存在します。そうした人々に1割でも食べてもらえれば十分に商売になると私は信じています。

良いものを作り、それを求める人々に届け、味の違いを理解してもらうことが大切です。

世界には「なんちゃってジャパニーズヌードル」が溢れています。日本以外のアジア諸国の商品が多く、日本という名を使って売られているものの、本物ではない麺が平然と売られています。

昔はそれでも「これがうどん」と思われていましたが、インバウンドで日本を訪れ、本物を食べた経験がある人が「全然違ったよね」と気付き始めています。そして、丸亀製麺さんやサガミさんなどの日本の本格的な企業が海外に進出し、その違いを示しています。

海外展開の難しさ

――― 実際に海外展開してみて感じた難しさはどのようなところですか？

食文化の違いです。

食文化の違いについてよく言われるのが、「すする」行為が海外では一般的でないことです。音を立てて食べることはマナー違反とされていますし、そもそも習慣がないので麺をスープと一緒にすすって食べる行為自体が難しいんですよね。

特に、熱々の麺を食べる習慣がないため、かけうどんのように熱い状態の麺だと食べにくいらしいです。つけ汁うどんのように、麺が冷たく、温かいつゆが少しぬるくなる料理は比較的食べやすいかもしれません。

実際、イタリアのレストランでは、日本人客には熱々のうどんを出し、イタリア人客にはあえて少しぬるめのうどんを出すことが多いそうです。

食文化とは別の課題もあります。

日本からヨーロッパに食品を輸出する際には、肉や動物系の食材を一切輸入できないという規制があるんです。私たちの代表的な肉汁うどんの場合、鰹節も使えません。肉もなし、鰹もなしという状況で、だしを作るのは非常に難しく、苦労するポイントです。

それでもチャレンジする理由

――― そういう難しさもある中で、神田さんがチャレンジする理由は何でしょうか？

日本という国は、特に欧米の人々にとって未だに「ジパング」。つまり非常に魅力的な存在です。

日本人自身は気づきにくいかもしれませんが、日本の食生活や文化は非常に特別で、珍しいものとして映っています。その独特な生活スタイルや食べ物は、世界中の人々にとって大きな魅力なのです。

私たちは日本の食文化に携わる者として、もっと積極的にその魅力を世界に発信したいと考えています。それが結果的に日本の良さを維持し、発展させることに繋がると思います。

例えば、日本酒の獺祭がフランス・パリでブランド化し、その成功を日本に持ち帰って再び日本酒ブームを巻き起こしました。獺祭がなかなか手に入らなかった時期がありましたが、そうした海外での成功が日本国内でも評価を高めた成功例です。こうした事例はもっと増やしていくべきだと感じます。

たかがうどんと思われるかもしれませんが、そのうどんが海外で高く評価され、日本に戻ってきた時に「これが本物のうどんなんだ」と日本の文化が再評価されることがあるでしょう。これは一つの手法ですが、意外と外に出ることで日本の良さが再発見されることも多いのです。

だからこそ、若い世代にもどんどん日本から外に出て、世界で日本の良さを実感してほしいと思います。そうすることで、より深く日本の魅力を理解できるようになるのではないでしょうか。

私自身も今、新しい商品を開発していて、そのための機械を作り、さらに商品化しようとしています。やり方次第でまだまだチャンスはあると思いますし、これからも挑戦を続けていきます。

今後の事業展望

――― 今後の事業展望や方針を教えていただけますか？

私たちの規模の会社だと、海外部門の専門部署を簡単に作ることは難しいでしょう。だからこそ、私自身が先頭に立ってやっていくしかありません。

昨年は1カ月海外に行きましたが、今年は2カ月、そして将来的には3カ月、4カ月と増えていき、3年後や4年後には、日本にいる時間が半分になるかもしれません。

いずれは、海外で分社化して会社を設立することも視野に入れて、そこまでの規模でやっていかなければならないと感じています。もしかしたら、現地でうどん屋を開業し、日本から社員を2年間出向させて修業させるなんてことも、アイデアとしては良いかもしれません。

そうすれば、フィレンツェやミラノ、ローマ、パリなどで国際的な感覚を養いながら、経営の勉強もできるでしょう。

そうした制度を取り入れることで、日本人の内向的な姿勢を変え、開眼させたいと思っています。これによって「この会社は面白いな」と感じた若者が、どんどん入ってくるようになると楽しいですよね。

――― 採用など、副次的な効果も期待できるわけですね。他にもありますか？

新商品のアイデアとして考えているのが、手打ちそばの冷凍化です。手打ちそば屋は将来的に減少していく恐れがあります。作り手が少なくなり、本物の美味しい蕎麦を食べる機会がどんどん失われていくのです。手打ちそばは。打ちたてを茹でるしかないため、保存が難しいのが現状です。

スーパーマーケットで売っているそばは、保存のために添加物を多く使用しているため、本物の味とは違います。しかし、技術者がいないと本物のそばを作るのは難しい。

その解決策として、私は冷凍技術を用いて手打ちそばを保存できるようにする挑戦をしています。既に機械を開発し、ある程度の成功を収めています。

この冷凍そばをシステム化し、生産量を確保して海外にも輸出できるようにしていきます。「これが海外で食べられるの？」と驚かれるような品質を追求し、他では真似できない製品を提供したいと考えています。

例えば、かつて名店のそばを楽しんでいた人が、お年を召されて、気軽に外出できない状況になった時でも、ホームで美味しいそばを楽しめる機会を提供できたら素晴らしいですよね。「懐かしい〇〇の味」と感じてもらえるような、本物の味を届けたいと考えています。

こうした本物を作り、それを求めている人々にきちんと届けることができれば、喜んでくれる方は必ずいますし、今後ますますそうしたニーズは増えていくでしょう。

新しいチャレンジを続けて、ブランドを一つでも多く構築していきたいと思っています。

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